KRATENE
Náplňou mojej práce, bolo okrádať dodávateľov. Dobre čítate. Bola som to ja, kto pre Nemcov okrádal Slovákov. Nedobrovoľne a legálne, ale to čo som robila, bola čistá zlodejina. Nemci to volali “Kaufland Standard”.
Prebiehalo to asi takto: Keď prišiel nový dodávateľ a chcel začať predávať v Kauflande svoje produkty, tak som ho skásla hneď na začiatku. Každý musel zaplatiť tzv. zalistovací poplatok vo výške 4 až 5% z hodnoty výrobku. Ale, to nikto neriešil, lebo to bolo minimum z toho, o čo som ho obrala ďalej. Keď prišiel výrobca šalátov a ponúkol mi napr. Parížsky šalát, ktorý ale napr., v Tescu stál polovicu menej, tak prvé, čo som urobila bolo, že som ho donútila, aby mi znížil cenu – rovnakú alebo dokonca nižšiu, ako mala konkurencie. Problém bol, že ten šalát, ktorý bol v Tescu za polovicu ceny bol vyrobený napr. v Poľsku z totálnych “sračiek”. Samozrejme, že podľa “najlepšej receptúry s overenou kvalitou”, ale v skutočnosti nestál ani dobré slovo. A ja som prinútila za rovnaké ceny, predávať kvalitný šalát, aj tradičného slovenského výrobcu, ktorý bol naozaj dobrý. Toto priatelia, bola pre niektorých slovenských výrobcov taká rana pod pás, že sa niektorí, ledva, ledva vytackali zo zasadačky už po prvom rokovaní… Obvykle som ich dorazila, pár, dobre mierenými ranami – 16% percent z ich výrobkov mi museli dať za predajný rabat, 18% z predaja štvrťročný bonus, 7%-ný ďalší rabat z troch najpredávanejších výrobkov a ďalších 7% z tržieb mi museli dať z dosiahnutého objemu predaja. Volali sme to obratová zľava. Inými slovami, keď si to dodávateľ spočítal, tak zistil, že už po prvom stretnutí ho Kaufland obral o 60% tržieb, s ktorými predtým kalkuloval. Inými slovami, to, čo nás Nemci nútili v Kauflande robiť, bola čistá likvidácia tradične kvalitných produktov. Bola to práve politika obchodných reťazcov, čo na Slovensku urobilo z kvalitných výrobkov odpad, ktorý by predtým nejedli na Slovensku ani svine. Presne na tom zarábajú reťazce miliardy ročne – dnes už v eurách.
Jednoducho: dodávatelia boli naše obete. Všetky sme to vedeli, ale ani jedna z nás nepovedala nič, lebo sme nadštandardne zarábali. Problém bol, že sme boli Slovanky …
Po troch rokoch tejto práce, sme sa prizerali, ako to desiatky firiem zničilo. Možno ich bola za päť rokov, aj stovka, čo to nedali.. Všetky sme cítili, že to je aj naše maslo na hlave. My sme to samozrejme nevymysleli, mali sme to iba v náplni práce, ale to vlastnému svedomiu nevysvetlíte. Vždy, keď niekto ďalší skrachoval, bolo stále ťažšie sa s tým vysporiadať.
Na radu prichádzali stále noví a noví dodávatelia a výrobcovia – oveľa “korporátnejší”, ktorí sa tvárili oveľa chytrejšie, ako tí pred nimi a už hneď na začiatku kalkulovali s tým, že Kaufland ich zderie z kože a ponúkali nám tovar, ktorý bol asi vyrobený z “mletého plastu”, lebo ho obvykle nechcel – u mňa doma, jesť ani môj Yorkshirský teriér. Pamätám si jogurt, ktorý nevedel ani po dvoch týždňoch pobytu na parapetnej doske, že sa má pokaziť. Na rovinu: inú možnosť dodávatelia ani nemali, ako sa tváriť, že sú chytrí podnikatelia. Pravda však bola taká, že jediná chytrá v tej zasadačke pri rokovaniach som bola ja, pretože som mala moc. To ja som bola tá, ktorá ich držala za gule a vládla im, ako Iron Lady. A verte mi, že často sa to inak, ako tvrdou rukou ani nedalo.
Tí ľudia, v honbe za svojimi finančnými snami “mocných” slovenských dodávateľov s rozprávkovým životom podnikateľov, ktorým “stojí za chrbtom” Kaufland, boli často veľmi úskoční. Vôbec, aleže vôbec, majorita z nich v prvých rokoch nového milénia netušila, o čo sa v tom obchodnom-reťazcovom kolotoči, plnom zlomených ľudských osudov hrá v skutočnosti a že niekde na konci tej hybridnej hry, môže byť kľudne ich život.
Niektorí boli schopní ma bez mihnutia oka poza chrbát potopiť u vedenia Kauflandu, keby som sa im snažila pomôcť – čo i len radou, namiesto tvrdej ruky Kaufland Standard, ktorú som na nich bežne používala. Často sme o tom s babami debatovali. Nevedeli sme to anti-slovanstvo pochopiť, keď sme videli, akí boli žhaví obetovať pre záujmy Kauflandu takmer všetko a obyčajné veci, ako typické slovanské hodnoty zatracovali. Ako cudzinci vo vlastnej krajine, narodení namiesto pod Slovanskými Karpatmi, niekde v Jeruzalame.
Ani neviem, kde sa stále brali – dvadsať firiem za rok skrachovalo a tridsať nových prišlo. Bol to čas neskutočných paradoxov: firmy kapali pod silným tlakom reťazcov ako muchy, jedna za druhou a ja som ich pritom stále mohla žmýkať, pretože stále ich bolo dosť na to, aby som si medzi nimi vyberala. Proste, bolo to také obdobie – všetci chceli podnikať a zarábať veľa peňazí. Snívali o úspechu a bohatstve z rozprávky, ako kedysi Dažbuján. A ja, so svojim Kaufland Standard – kolektívom sme im ich sny rúcali, ako smrť – ako Pandrholov kmotor. A pomôcť im, z tohto Kaufland-Muribundusu sa im nedalo. V tom skutočnom príbehu chýbal totiž schopný Pandrhola …
Finančné problémy pod tlakom reťazcov mali naozaj takmer všetci – malí aj stredne veľkí, slovenskí dodávatelia bez zahraničného kapitálu. Ako tak sa držali nad vodou väčšie firmy, ktoré mali tradične obľúbený sortiment a dokázali si pri jednaniach so mnou, udržať lepšiu vyjednávaciu pozíciu.
Obchodné reťazce neboli jediné, kto sa na týchto supích hodoch, pomerne naivného, postkomunistického Slovenska hostil. Bežne sa stávalo, že napr. veľké zahraničné firmy, ktoré dodávali reťazcom majoritu svojich výrobkov likvidovali slovenských dodávateľov spolu. Keď nejaký slovenský výrobca vymyslel niečo dobré a dokázal tým konkurovať nadnárodným korporáciám, tak sa giganti spolčili s reťazcami a zlikvidovali ho. Dialo sa to tak, že nadnárodné korporácie sa v tichosti dohodli, znížili cenu svojich výrobkov z rovnakého segmentu, ako boli produkty úspešného, ale malého, slovenského dodávateľa. Potom stačilo počkať, dokedy to tento výrobca dokáže znášať a bolo vybavené. Na konci buď skrachoval – to bol ten jednoduchší prípad, alebo ho skúpili, aj s jeho výrobou väčšie spoločnosti, za pár grošov. Netrvalo to obvykle viac, ako rok. Keď drobný podnikateľ skrachoval, giganty svoje ceny opäť zvýšili a svoje zisky rýchlo dohnali.
Obchodné reťazce to samozrejme milovali, lebo takto sa prirodzeným spôsobom trh riadil sám a ceny produktov sa znižovali samé..
Keď takéto niečo zažijete na vlastnej koži, časom vám začne byť zle zo samej seba. Ráno vstanete, pozriete sa do zrkadla a nevyzeráte zrazu až tak dobre. Auto, ktoré ste si kúpili sa pokazilo, novému bytu v Bratislave odišla strecha a začal zatekať. A Tissot-y z bieleho zlata s ciferníkom, vykladaným šesťdesiatimi diamantmi, vám zrazu zovšednejú a začnú sa vám páčiť obyčajné, česko-slovenské Prim-ky. Problém je, že aj tie, pod korporátnym tlakom západných značiek medzitým skrachovali a značku možno kúpil nejaký chytrák zo Západu.
Po troch rokoch práce nastal čas na rebéliu. Boli sme mladé, dravé, odhodlané a v tom čase už aj takmer všetkého-schopné. Keď niekto vydrží tri roky robiť to, čo som robila ja, tak začne byť naozaj otrnulý. Poznali sme Kaufland Štandardy a všetko to, čo nás Nemci naučili, sme dokázali úplne prirodzeným, slovanským spôsobom zneužívať proti nim. Boli sme zohratý, uzavretý tím a rozumeli sme si po pracovenej stránke tak, že stačilo sa na seba iba pozrieť a vedeli sme, čo má ktorá robiť. Bol to najlepší tím, v akom som kedy pracovala.
V Kauflande, popri dodávateľských zmluvách existovali tzv. Všeobecné zmluvné podmienky, ktoré zahŕňali množstvo pokút, ktoré dodávatelia platili, ako múrovatí. Platili Nemcom za každú drobnú chybičku, ktorú urobili. Finančný objem, ktorý Kaufland v tom čase inkasoval od naivných slovenských dodávateľov, ochotných pre Kaufland aj zomrieť, tvoril položku približne 12% z objemu tržieb. Bol to okrem zdierania cez marže ďalší obrovský kus finančného žuvanca, ktorý si Kaufland porcoval ako pytliak ulovenú korisť a ukladal na svojich účtoch. Ale pre tých, ktorí kvôli reťazcom krachovali, to mohli byť peniaze, ktoré im dokázali vyrovnávať straty. Stačilo sa začať manažérsky správať nie v prospech Kauflandu, ale v ich – dodávateľský prospech.
Kaufland robil kadejaké čudné veci. Nemecký šéf, ktorý mal na starosti veducich manažérov nákupu bol kamarát s manažérom na rovnakej pozícii napr. v Tescu, či iných reťazcoch. A keď niektorý, silnejší slovenský dodávateľ nechcel “poslúchať” a neznižoval ceny produktov tak, ako by si to Nemci priali, tak sa mu jedného dňa prihodilo, že reťazce vyhlásili na jeho výrobky akciu a zrazu dostal obrovskú objednávku na ten istý sortiment z troch-štyroch obchodných reťazcov naraz, ktorý musel v priebehu týždňa dodať. Neviem ako je to dnes, ale vtedy takmer žiadny stredne veľký dodávateľ nevyrábal na sklad, aby dokázal v jeden víkend dodať naraz niekoľkonásobok jeho výroby. Každému bolo vtedy jasné, že to nezvládne a, že to nakoniec skončí kolosálnymi pokutami od troch dodávateľov naraz. Ale, to boli obvykle akcie, ktoré reťazce pripravovali dopredu a my sme o nich vedeli. Nie priamo samozrejme, lebo priamo by vám nemecký šéf o kartelovej spolupráci s inými reťazcami nikdy nepovedal, ale v plánoch sa výrazné zvýšené nákupy objavovali s dostatočným predstihom. Stačilo sa iba včas “prerieknuť” pred dodávateľom, ten celý týždeň vyrábal na plné obrátky a problém bol obvykle vyriešený.
Bolo to úžasné, lebo sa to nedalo odhaliť. Ono totiž, “prasknúť” to mohol hociktorý manažér – aj z iného reťazca a Nemci neboli v stave zistiť, kto to urobil. Vždy mi to prešlo. Začala som byť nápadná až časom – po tom, keď mi moje oddelenie nákupu fungovalo takmer bez problémov a moji dodávatelia dlhodobejšie vykazovali takmer nulové pokuty. Už vtedy podľa mňa Nemci šípili, že niekto od nás to hrá viac na slovenskú stranu, ako na nemeckú. Riešili sme to tak, že občas sme jednoducho niekoho nechali zahučať – inú možnosť sme nemali. Inak by nám na to rýchlo prišli.
Veľa ľuďom som takto zachránila veľké peniaze, ktoré by inak skončili v Nemecku. Bolo totiž viac funkčných spôsobov, ako sa dalo slovenským dodávateľom pomáhať, aby sa vyhli plánovaným kolíziám obchodných reťazcov.
Problém bol, že niektorým slovenským podnikateľom sa takto pomôcť nedalo. Oni boli jednoducho natoľko naivní, že si naozaj mysleli, že sú podnikatelia. https://www.infovojna.bz/article/spoved-manazerky-kauflandu-naplnou-mojej-prace-bolo-okradat-dodavatelov
Political Ponerology 